总的来说，从开发环境的 set up，到可使用平台的权限和获取权限的效率来讲，是远胜于 citi 的。
但是就身为一名 dev 的团队与国际项目团队的归属感来讲，现任还需努力啊……
有一个最大的收获点：做项目与做运维的思维差异
就 citi 而言，我所在的项目组是运维的思维来管理团队。怎么说呢？我们维护一个成熟的“项目”（或者说模块功能更妥当一些，这么多年我们都是叫它项目，其实严格意义上讲，不是项目。因为项目有明确的起止时间的），后续需求端要新增功能也会来找我们，我们会在现有可传承东西的基础上，推陈出新。这其中，沟通由专门的固定几个 BA 就可以完成、需求方也是固定的那几个 biz user。BA 拿回 biz 需求，吐出技术需求的 ticket 给开发，身为开发的我，只要拿着 ticket 开干就行。专人专职、很轻松。
但现在不一样。现在的组是项目思维来管理团队。起始从 handover 人家做了半途、做不下去的时间点开始，截至时间有，但不确定，也许是我们这批人接手、干一段时间也实在做不下去为止吧，who knows。我们不再有之前那个“成熟的‘项目’”为基石开始动工，而是快速理解、快速上手开始干活。至于是否真正理解，以及理解是否正确？没有人 care。人们只 only care 是否有 commit？是否有 deliver 东西出来？是否看上去每个成员都在忙？
原班人马全部撤走，全是新人的团队接手人家做不下去的项目，那一定是困难的。
但是我在想，我可以从中贡献什么？学习些什么呢？
首先，我可以想到的就是思维转变。这是至关重要的！在目前一切都看上去都乱糟糟的：需求不明确、代码几乎没有自主权、上下游互踢皮球 etc.情况下，尽可能地减少眩晕感：
- 不再奢望专人专职。我可以一个人分饰 dev 做开发和提 Pr、分饰 BA 向 biz 端确认以及拿需求、分饰 PO(project owner)和上下游斗智斗勇 etc.
- 一切糟心事都会结束的，因为这是个项目，这就意味着有开始有结束，这是个短暂的 journey
- 从这个 journey 中汲取养料，方便我以后可以复用学习到的方法论
然后，我发觉在外企做开发，真就是沟通技术的重要度远大于代码技术本身。我见过一个技术大佬带团队，似乎一盘散沙，然后立马被领导层换掉的场景。所以我在思考，并保持着思考，如何找个口语还行的老外，练练自己的英语口语？我认为自己缺乏的就是敢开口讲话的自信心。（之前在 citi，由于专人专职而没有发展出的技能点。那确实！万事万物都有两面性，有得必有失）
